「ブーメラン」CIO：ITリーダーは戻ってくることでレベルアップする

by thebestworldevents.com 27 March 2024 · Business Intelligence

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マット・ポストゥルカは、COVID-19の流行が始まった時に副CIOとしてアーベラ・インシュアランス・グループを去ったが、その後を振り返るつもりはなかった。ポストゥルカはCIOになることを目指していたが、それを達成し、ボストン連邦準備銀行のCIO兼テクノロジー・オペレーション担当上級副社長の職に就いた。

アーベラ銀行を退職したのは、「素晴らしいリーダーがいた」ことと、「CIOになるのは数年先のことだと感じていた」ことが理由だった、とポストゥルカは説明する。彼は「少し変わったことをしたい」と考えており、2つの事業分野を担当する準政府機関でテクノロジーをリードすることに大きな魅力を感じていた。「だから、事業運営に自分の手を汚す興味深い機会があった」

しかし2022年、2年間の銀行勤務の後、ポストゥルカは副社長兼CIOとしてアルベラに戻ってきた。

ポストゥルカは、ブーメランITリーダー（会社を辞め、別の場所で経験を積んだ後、より高い技術指導者のポジションに戻ってくるプロフェッショナル）の一例である。

ヘラー・サーチ・アソシエイツのマーサ・ヘラー最高経営責任者（CEO）によれば、こうしたブーメランCIOには、従来の社外新入社員と同じように成功する理由がある。「テクノロジーの進歩は非常に速く、企業文化は大きな変革期を迎えている。これまでの人間関係は、ブーメラン・リーダーを素早くスピードアップさせるのに役立つが、企業文化に対する思い込みが脱線させることもある。」

新鮮な視点を得る

ケビン・ミラーは、エンタープライズ・ソフトウェア・プロバイダーのIFS Americasでテクニカル・ソリューション・アーキテクトとして約2年間働いた後、2020年にソフトウェア・プロバイダーのLoftwareでグローバル・プリセール・ソリューション・アーキテクトのディレクターになった。

IFSは新しいオーナーのもとで移行期にあり、プライベート・エクイティによる資金調達と新社長の就任を受けていたため、社風が変わりつつあったとミラーは振り返る。「それは素晴らしいことで、私は100％乗り気だったのですが、変化しない可能性のある職務に就いていると感じ、自分が成長していないと感じたのです」と彼は言う。Loftwareへの移籍は、他のチームを再編成する機会だった。

しかし、それから1年余り後、ミラーはアソシエイト・バイスプレジデントとしてIFSに戻り、現在は米州担当CTOを務めている。ロフトウェアでの仕事について、彼はこう語る。「エンタープライズ・ソフトウェアも開発していた会社だったが、規模はもっと小さかった。」

Loftwareにいたとき、ミラーは異なる文化やタイムゾーンにいるチームとの付き合い方やリーダーシップの取り方を学び、パンデミックの真っ只中だったため、「リモート・リーダーシップのスキルをたくさん学びました。」

当時アメリカ大陸担当CTOだった元マネージャーは、引退を計画しており、ミラーに連絡を取った。「私は60日ほど留守にしていたのですが、彼は私に電話をかけてきて、私とのリーダーシップの機会を逃したと言ったのです」とミラーは振り返る。「率直に言って、私たちはチームをどのように再編成し、私が彼の後継者としてどのような役割を果たすかについて、何カ月も話し合った。」

その後、話し合いは行き詰まり、ミラーは懐疑的になったが、最終的にIFSの米州担当社長が彼の復帰を正式に決定した。

IFSでの最初の任期中、ミラーは「彼はたくさんの創造的なアイデアを持っていましたが、それらはほとんどが”私たちはいつもそうしてきたから、そのようにするんだ”という返答に遭遇しました。私はそれが言うべき最悪のことの一つだと思います。」

ミラーが復帰する前、IFSの社長はミラーのアイデアが聞き入れられることを明確にした。「私は変化をもたらすために戻ってきたかったし、私が戻って自分のスキルをチームに注入できることに興奮し、乗り気だった。」

そして、彼が戻って半年後、CTOは退職し、ミラーは昇進した。

Loftwareにいる間、ミラー氏はソフトウェア製品を実証するためのさまざまな方法論や技術に触れたという。「ロフトウェアの組織はずっと小さかったが……彼らは我々（IFS）が苦労していることを実現していた。」

ミラーの目標は、より機敏に、より大きな自主性をソフトウェアチームに与える環境を育成することだった。彼は、”チームよ、こうする必要がある “という伝統的なトップダウンのアプローチではなく、”彼らに力を与え、彼らが最高の仕事ができるようにサポートするために “そこにいることを明確にしたと言う。

離れたことで、「他の多様な状況」や「異なる顧客」に触れることができ、問題解決への「創造的なアプローチ」を身につけることができたからだ。

慣れ親しんだ文化と人々

連邦準備銀行にいたとき、ポストゥルカはサイバーセキュリティとインフラについて多くのことを学んだが、それはアプリ開発やソフトウェア・エンジニアリングのスキルを補完するものだったと言う。

C-suiteに異動し、特にパンデミック（世界的大流行）の最中に、ポストゥルカは幹部として、ビデオ会議を通じて遠隔地のチームを率いるために何が必要かを知った。それは、国中の人々と効果的にコミュニケーションをとり、影響を与えなければならないことを意味すると彼は言う。

アルベラでCIOの職務が与えられたとき、ポストゥルカは興味をそそられた。慣れ親しんだ会社で自分のキャリア目標を達成するというのは魅力的なアイデアだったが、「正直なところ、私を引き戻したのは文化と人々でした」と彼は言う。「アーベラは素晴らしい職場だし、長年一緒に働いてきた多くの人たちと連絡を取り合っていた。」

ポストゥルカは、忍耐強く人々の話に耳を傾けることで、人脈と人間関係を築くことの大切さを教えてくれたのは、この2つの組織だと信じている。支持を得たいアイデアがあるとき、反発を受けるかもしれないが、そのときこそ交渉の出番だと彼は言う。

成功するCIOになるには、「どこで自分の立場を守り、いつ利己的でなく無私になるべきか」を学ぶ必要がある。……それは、経営幹部レベルの支持を得るのに役立つ」とポスタルカは言う。「また、役員会に味方がいても損はない。」

ポストゥルカがアルベラを去り、またアルベラに戻ってくる過程で学んだ最も重要なリーダーシップの原則は何だろうか？適切なチームに囲まれることの重要性と、才能を維持することがいかに重要であるかということだ。「誰もがそう言う」とポストゥルカは指摘する。「しかし、それはあなたの成功と組織の成功にとって非常に重要なことなのだ。」